Cómo transitar el camino de la calidad integral

En Italia, cuando el estado italiano comenzó a derivar tareas propias de sus funciones a las organizaciones de la sociedad civil o "empresas sociales" surgieron dos problemas: bajaron la calidad en la prestación de los servicios y observaron una falta de práctica en las organizaciones no gubernamentales para llevar ordenadamente los registros de la cantidad de personas atendidas o las prácticas realizadas, para poder medir y controlar los resultados.

Volvamos a decirlo, encontraron baja calidad junto por la falta de costumbre de medición y registro de lo que se hacía. Según los expertos en gerenciamiento empresarial son dos caras de la misma moneda. Si lo pensamos suena razonable, cuando no se sabe cuánto se hace, ni cuánto nos cuesta, ni cuánto tiempo tardamos, etc, es difícil saber cómo, ni qué mejorar.

El concepto de "calidad total" fue introducido hace años como un método de mejora continua en las empresas. Su origen fue en EEUU, pero su aplicación más conocida y exitosa se realizó en el Japón. Con el tiempo, se descubrió que más que un método es una filosofía que, al llevarla a la práctica, produce entusiasmo, compromiso, participación y mejoras concretas y medibles en todos los ámbitos de la organización. Nosotros describiremos algunos aspectos de este método que llamaremos de calidad integral porque pensamos que se complementa muy armónicamente con el Tablero y las herramientas propuestas en el programa.

El punto es que la calidad integral no resulta tan fácil como parece, es una disciplina continua cuya base es la maestría personal, la mirada sistémica, tener clara la visión y la misión. Estos pasos culminan cotidianamente en asumir la responsabilidad y el compromiso en la mejora de mi propia  persona desde la mejora de la propia tarea teniendo presente la vinculación e importancia de mi trabajo con todos los otros para el cumplimiento de la misión organizaciones.

La calidad integral del gobierno institucional de una ONG se logra paso a paso en los distintos módulos del Programa. Sumamos la convicción personal de que el trabajo de cada uno hace la diferencia y es importante para el todo, es la idea de que "un camino de muchos kilómetros comienza con un pequeño paso". Pero, lo que es cierto y en el Japón nadie duda, es que después del primer paso se debe seguir caminando.

Por lo tanto, más allá del Tablero de Comando lo que importa es la búsqueda del Compromiso y lograr la simplicidad y eficacia en las tareas, pero también la constancia. Y esto es lo difícil.

La constancia necesaria para crear resultados evidentes es en nuestra cultura un serio obstáculo.

Somos inconstantes porque somos impacientes. Queremos tener resultados ya, y vamos saltando de receta en receta, sin comprender que no hay formulas mágicas y debemos adecuar los modelos a nuestra realidad, a nuestras necesidades y a nuestros propósitos. Luego de que armamos nuestro mapa de ruta es decir nuestro plan y elaboramos nuestro Tablero existen dos elementos que son las claves de un Tablero exitoso, estos elementos se asocian no tanto a la eficacia metodológica como a la disciplina y el tesón.

Por otra parte, el compromiso con la calidad que funcionó para algunas empresas ¿podría funcionar con nosotros las organizaciones de la sociedad civil? La respuesta es que depende de cada organización. Pero, en principio no tendría porque no funcionar si se compromete la organización en pleno en la mejora continua. Por ejemplo, en una organización grande deberían querer trabajar con calidad, desde las autoridades de la Comisión Directiva hasta las personas, que nadie ve, como las que hacen la limpieza de noche cuando no hay nadie y son una parte básica de la organización. En una entidad pequeña es todavía más importante cuidar los recursos y mejorar, pero es más fácil lograr el compromiso de todos.

Avanzando un poco más, daremos un panorama general sobre cuáles son aquellos puntos básicos planteados originalmente por Denim que, adaptados dentro de una propuesta para este  Programa de Fortalecimiento pueden resultar útiles para nuestras organizaciones y ayudarnos a construir una organización sustentable.

La primera idea fuerza es que:

Todos son importantes y necesarios en la organización

Se define al líder como la persona o personas que ayudan a la organización a cumplir con sus objetivos. Por eso, cada uno de nosotros puede desarrollar en su tarea distintos tipos de liderazgo. De hecho todo un grupo puede funcionar, en un momento, como líder. La persona que realiza el mantenimiento, la que atiende el teléfono, la que distribuye la correspondencia, saben que realizan tareas que son fundamentales. Sin estas tareas, el resto de las actividades no pueden desarrollarse en forma eficiente. Todas hacen posible y son necesarias para que la organización cumpla con su misión. Todos son líderes.

Cada tarea es un proceso que forma parte de un proceso mayor

Cada tarea, no importa si es compleja o muy simple, puede ser realizada mal, regular, correctamente, muy bien o con un alto grado de excelencia. Dentro de las organizaciones donde el bien común es el fin último de la tarea el compromiso con la excelencia debería ser una constante. En un enfoque de calidad integral el que define qué grado de calidad tiene mi tarea, es el beneficiario de la misma. Estos niveles pueden ser medidos y mejorados continuamente. Todas las tareas deben apuntar a aumentar el grado de satisfacción de aquellos a las que están destinadas: los usuarios  El grado de satisfacción también puede ser medido. En toda organización existen usuarios internos y usuarios externos, trabajamos para ambos

Utilizamos la palabra "usuario", porque es difícil para muchas personas aceptar la de "cliente". En la búsqueda de la calidad integral se aconseja usar la palabra cliente, pero en el ámbito de las organizaciones de la sociedad civil hemos visto que genera un cierto rechazo. Y es muy razonable. En general en las organizaciones "sin fines de lucro" sanas hay una alerta permanente y una resistencia fuerte contra todo lo que suene a "lucro" "negocio" o se ve al "cliente", como persona que compra", no como alguien que tiene necesidades y demandas

Sin embargo consideramos que conviene olvidarse por unos segundos de esto y ubicarse en el sentido y la función que, dentro de este enfoque de la calidad integral, cumple el usar la palabra "cliente" en cambio de "alumno", por ejemplo, qué trasmiten cada una de ellas. Es bien distinto inclusive pensar en un "cliente" en cambio de en "un usuario". Si nosotros, por ejemplo, en un colegio reemplazamos la palabra "alumno" por la de cliente ¿qué sucede?. Si en un hospital cambiamos la palabra "paciente" por cliente ¿qué pasa?

Allí tendríamos que asumir que un cliente evalúa la calidad del servicio que le estamos brindando y nosotros deberíamos hacer todo lo posible por satisfacerlo. Tendríamos que desarrollar una actitud de servicio y de creatividad para adelantarnos a las posibles necesidades de nuestro cliente. El cliente es toda persona que está en un estado de necesidad, sea esta de comida o techo, educación, protección de sus derechos, de medicamentos o atención profesional o lo que fuere. Esta persona merece el mayor de nuestros compromisos al trabajar con calidad integral.

El cliente es el que define si el trabajo organizacional tiene calidad.

Un cliente, desde el punto de vista de las empresas, tiene derechos, puede elegir otro lugar con mejor precio, otro producto, quiere calidad, no quiere esperar, desea ser bien tratado y reconocido. De su satisfacción depende que nos elija como sus proveedores y de que nos elija otra vez depende nuestro trabajo y por eso, el cliente, es el eje de la tarea cotidiana de las empresas exitosas. Es en este sentido, que en la búsqueda de la calidad se habla de cliente y es en ese sentido que convendría que las organizaciones de la sociedad civil  por lo menos puedan "pensar" en las personas a las que se les presta un servicio como en "nuestros clientes", como el eje de la propia tarea.

Hay otro enfoque interesante con el tema del "cliente". No sólo llamamos cliente a la persona a la que se supone que la organización le está prestando un servicio o vendiendo un producto sino que muchas veces nuestros propios compañeros u otros grupos dentro de la misma organización también son nuestros clientes y los llamamos "clientes internos" .

Con respecto al concepto de "cliente interno" y al de "cliente externo" es muy importante la distinción ya que ordena y mejora nuestro trabajo dentro y hacia fuera de la organización.

Por ejemplo, simplificando la realidad podemos decir que en un colegio o en una universidad el cliente externo es el alumno y el cliente interno son los otros profesores o maestros. Si yo soy maestro de 5º grado mi cliente interno más importante es el maestro de 6º grado o los profesores de 6º ya que si yo preparo bien a mis alumnos, si trabajo con calidad, él tendrá buena base para sus enseñanzas. Todos trabajamos para formar buenas personas, preparadas para la siguiente etapa de la vida. Todos trabajamos sabiendo que nuestro trabajo hace la diferencia.

Por otra parte, la calidad de un servicio es difícil de medir sin tener información de lo que necesitan y valoran las personas que son nuestros usuarios.

Pero existen algunos elementos que nos permiten comprender que si, por ejemplo, estamos en una organización que brinda un servicio a sus asociados hay elementos de evaluación de la calidad de las prestaciones si aumentan los socios y se mantienen dentro de la organización, en el caso de una organización dedicada a la formación de deportistas la perfomance de ellos en las competencias en las que se presentan, en el caso de una organización educativa el rendimiento del alumno en las diferentes etapas de su formación. Pero lo más importante es cómo evalúan estos "usuarios" la calidad.

La Experiencia y el profesionalismo que se asocia a la capacidad y confianza que poseen y trasmiten los profesionales, voluntarios o rentados y todos aquellos miembros de la organización respecto de los servicios que prestan. Esta maestría personal y profesional aplicada a la tarea significa que las personas están concentradas en lo que hacen, con toda la atención puesta en el momento presente. Que buscan mejorar, día a día. Que están alertas para hacer las cosas mejor. Que aprenden juntos, se trasmiten información y son generosos con sus capacidades y habilidades. Que logran capacitarse, que están actualizados.

Aún en tareas aparentemente simples como dictar una clase, servir un plato de comida o dar una vacuna encontramos que hay maneras de hacerlo más eficientes y cálidas que otras. Cada tarea tiene sus secretos de realización y el amor por lo que uno hace es la mejor herramienta para la calidad integral.

El manejo del tiempo que no es sólo la prontitud en atender (cuántas veces suena el teléfono antes de ser atendido, cuánto tiempo se tarda en contestar una carta, mail o fax o en brindar un servicio o en conseguir un medicamento) sino la voluntad de resolver los problemas o buscar soluciones teniendo en cuenta los intereses de "los clientes".

El manejo del tiempo en la calidad integral se basa en el respeto del tiempo propio y del ajeno. Esto significa reconocer las prioridades (primero es el cliente) y ser especialmente puntuales. En poner, por ejemplo, tiempos de inicio y finalización de las tareas para saber cuánto tiempo nos demandan cada una.

Cuando empiecen a medir y tomarlos con cierta regularidad se encontraran con sorpresas enormes. Normalmente no tenemos demasiada idea de cuánto tiempo lleva contestar una simple carta o un mail preparar una comida, una clase o atender una persona con dedicación.

Cuando somos conscientes del tiempo inclusive la calidad y eficacia de las reuniones de comisión directiva sufren una mejora evidente.

Nuestras organizaciones necesitan planificación

El proceso clave para el aprendizaje organizacional es la programación, cuando las entidades observan que algunas acciones son exitosas, cristalizan estas actividades como programas estandarizados o protocolos. La programación con frecuencia facilita el éxito, y el éxito siempre fomenta la programación.

Hay muchos libros en el mercado que detallan distintas metodologías y teorías sobre la planificación, la gestión por proyectos, la gestión por programas. Estos textos explican el cómo se hace. Nosotros queremos plantear en forma global algunos aspectos que explican la importancia de planificar ya qué entendemos que primero se debe aceptar que son herramientas que ayudan a crecer y mejorar nuestras tareas en las organizaciones y luego se está en condiciones de elegir las que nos resultan más apropiadas.

Nuestros datos[1] indican que en nuestras organizaciones generalmente no sólo no se planifica, sino que, por diferentes motivos y con distintas explicaciones, se rechaza la idea de que planificar y evaluar es algo imprescindible para poder mejorar.

La planificación de un proyecto implica determinar qué se hace primero y en qué orden. Comienza con una planificación gruesa, donde uno se asegura de haber comprendido todo lo que se requiere y nos define si el proyecto es factible, e incluye la posterior planificación detallada, en la que se asignan tareas, se fijan tiempos y se estima un presupuesto Un trabajo corriente como atender el teléfono no es un proyecto, pero organizar el proceso de registro de las llamadas y distribución de las comunicaciones, si lo es y en ese caso se necesita tanto la planificación como la evaluación del proceso y sus resultados.

Lograr un equilibrio entre la acción y la reflexión

En las organizaciones japonesas nadie interrumpe a una persona que está sentada en silencio. Se supone que está pensando. En nuestra cultura sucede lo contrario, entendemos que una persona que está callada sola no está haciendo nada importante. Aquí, cuando la persona está trabajando sola y reflexionando la gente se siente con libertad para interrumpir.

Pareciera que esta actitud se instala en todos nosotros desde el colegio, allí en el aula hay un impulso permanente hacia la acción instantánea, la maestra forma parte de una organización burocrática que desalienta el tiempo de reflexión. Si la maestra debe administrar la tarea de 30 alumnos en una clase ¿cómo puede escucharlos a todos? De esa forma, el aprendizaje primero en el aula y luego en el trabajo, en la universidad, en las organizaciones en general se transforma en absorber información brindada por un experto donde todos tratan de asimilar la mayor "cantidad" posible.

La pregunta es cómo esperamos que la gente aprenda cuando no tiene tiempo para pensar y reflexionar individual y colectivamente. En una organización sustentable se busca desarrollar la capacidad de trabajar en ciclos continuos que consisten en pausas para desarrollar ideas, actos y pausas para reflexionar sobre los resultados. Esta reflexión en la acción permite aprender haciendo, es decir que, podemos pensar sobre el hacer y también podemos pensar sobre cómo hacer algo mejor mientras lo estamos haciendo.

Es fácil justificar la falta de reflexión. Es por: "lo complicado que está todo", "hay mucho para hacer y somos muy pocos", "no tenemos tiempo, quizás podremos cuando termine la actividad fuerte". No nos parece mejor esta incesante actividad, este hacer sin reflexión. Todos pensamos que cuando tengamos tiempo vamos a reflexionar.

Pero, los datos sugieren otra cosa. Asombrosamente, explica Senge[2], los experimentos demuestran que aunque haya tiempo para la reflexión los "managers", los lideres y directivos, y la gente en general, no reflexionan sobre sus actos. Observando, por ejemplo a los directivos de una entidad, adoptan una estrategia y la cambian cuando se tropiezan con un problema, y así sucesivamente, sin examinar ni una sola vez el porqué fracasó la primera y la segunda, ni preguntarse cómo evitar errores semejantes. Se valora el hacer mucho y rápido, tomar muchas decisiones. Estar todo el día ocupado. Participar de muchas reuniones.

Una buena gestión de gobierno no implica tomar muchas decisiones. Implica identificar cuestiones importantes que la organización deberá abordar en el futuro, ayudar a otros a clarificar sus propias decisiones, y realizar las labores básicas del "diseño organizacional".

Esta idea es fácil de comprender, sin embargo los directivos organizacionales continuamente toman decisiones sobre cómo hacer alguna cosa y no sobre si conviene hacerla o no. O discuten cómo brindarle un servicio a un determinado grupo y no si ese servicio está bien diseñado para ellos o si es aquello que necesitan esas personas. En definitiva, en el mejor de los casos tendremos una organización eficiente, pero no eficaz y mucho menos sustentable.

Desde el Programa Fortalecimiento esperamos iniciar con todos ustedes una conversación profunda donde estos temas puedan ser evaluados y reflexionados seriamente.